中文版序言
科層制度（hierarchy）及隨之而來的權(quán)威關(guān)系是人與人之間
組織合作的最古老方式之一。在有記載的歷史中，科層制度以多
種形式體現(xiàn)在生活和社會組織的各個(gè)領(lǐng)域。無論在哪里，我們都
能看到科層制度在發(fā)揮作用。這種模式似乎經(jīng)受住了時(shí)間的考
驗(yàn)，因?yàn)樗芡瓿扇蝿?wù)，因?yàn)樗兄行А?p/>
然而，科層制度并不總是受歡迎的。由于它非常有利于合
作，而且是組織的一種默認(rèn)方式，因此它也可以用于反社會和破
壞性目的。犯罪團(tuán)伙用的便是科層制度！在當(dāng)前的許多管理思想
中，科層制度往往與僵化、官僚作風(fēng)以及對創(chuàng)新、創(chuàng)造力和新想
法的阻礙有關(guān)。一些批評人士認(rèn)為，科層制度—哪怕是商業(yè)公
司的管理科層制度—是壓迫和統(tǒng)治社會的工具，應(yīng)該被廢除。
我們寫這本書的目的是重申科層制度的積極意義，同時(shí)也指
出它的局限性。管理文獻(xiàn)中關(guān)于科層制度的討論往往是失衡的，
側(cè)重于“壞的科層制度”，指的是濫用權(quán)力和越權(quán)的例子，這些
例子確實(shí)存在，但只是一部分。我們擔(dān)心，對科層制度的普遍不
信任可能會破壞“好的科層制度”。
本書重點(diǎn)關(guān)注商業(yè)企業(yè)內(nèi)部常見的管理科層制度。之所以討
論它，是因?yàn)槌霈F(xiàn)了一派非常有影響力的商業(yè)書籍、文章、專欄
和演講，它們的作者大多來自美國和歐洲，這些作者認(rèn)為傳統(tǒng)的
管理科層制度已經(jīng)消亡，或者至少正在消亡。對于加里·哈默
爾、蒂姆·卡斯特勒、弗雷德里克·萊盧、奧里·布拉夫曼和羅
德·貝克斯特羅姆等作者和大師來說，現(xiàn)代公司面臨的關(guān)鍵問題
很簡單：它們過于科層制了。哈默爾2011年的一篇文章的標(biāo)題
是“首先，讓我們炒掉所有管理者”，這體現(xiàn)了這一派的大膽，
即使采用這個(gè)標(biāo)題是為了達(dá)到戲劇效果。
對管理科層制度的不信任與管理科層制度本身一樣由來已
久。但在過去十年左右的時(shí)間里，這一派（我們在書中稱之為
“無老板公司敘事”）的影響力和追隨者、支持者的數(shù)量都在增
長。一個(gè)很好的例子是萊盧大受歡迎的《重塑組織：進(jìn)化型組織
的創(chuàng)建之道》（2014年），這本書在全球已售出40多萬冊，可能
是十年來最具影響力的管理書籍。哈默爾和扎尼尼的《組織的未
來：一個(gè)激發(fā)工作中每個(gè)人創(chuàng)造力的有效計(jì)劃》（2020年）告訴
我們，更精簡、更扁平、更敏捷的組織正在流行，而公司形式的
老古董已經(jīng)過時(shí)—管理科層制度是后者的特征，但不是未來組
織的特征。
本書試圖澄清事實(shí)：無老板公司敘事曲解了管理科層制度，
未能理解其好處，忽視了組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)，而傾向于簡單的解決
方案—這些方案可能會給遵循它們的公司帶來災(zāi)難性的后果。
我們批評無老板公司敘事的支持者推行一刀切的方法，沒有考慮
到影響組織績效的多種偶然因素。
為了論證我們的論點(diǎn)，我們還追溯了無老板公司敘事的歷史
和文化起源，并將其與“合弄制”（holacracy）和“敏捷”式管
理（agile）等相關(guān)且部分重疊的理念進(jìn)行比較。我們批評了支持
該敘事的證據(jù)。支持該敘事的主張范圍很廣，從基于幾個(gè)“精挑
細(xì)選”的例子對真實(shí)趨勢的粗暴推斷，到瘋狂的猜測。其中許多
主張是完全錯誤的。盡管有許多有趣的軼事，但背后幾乎沒有確
鑿的證據(jù)。與新敘事相關(guān)的理念會誤導(dǎo)新聞工作者和學(xué)者，并損
害那些可能急于拋棄現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)以追求最新時(shí)尚的從業(yè)者。
在本書的第二部分，我們通過展示科層制度是對人類合作基
本問題的理性回應(yīng)，來闡述科層制度的合理性?？茖又贫炔皇莿?chuàng)
新的障礙，而往往是創(chuàng)新的先決條件，它與傳統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)所導(dǎo)致
的社會和文化弊病無關(guān)。
雖然本書是為管理從業(yè)者寫的，但它借鑒了我們自己的經(jīng)
濟(jì)學(xué)研究成果，部分研究成果與本書有重疊。我們對路德維
?！ゑT·米塞斯和弗里德里?！ゑT·哈耶克等作者關(guān)于企業(yè)家精
神和制度的“奧地利學(xué)派”思想以及理查德·朗格盧瓦、哈羅
德·德姆塞茨、張五常和奧利弗·威廉姆森等學(xué)者關(guān)于組織經(jīng)濟(jì)
學(xué)的文獻(xiàn)有著共同的興趣。
我們認(rèn)為，這些思想將有助于從業(yè)者，因?yàn)殛P(guān)于管理權(quán)威的
收益和成本，他們無法從流行的扁平化科層制度著作中獲得完整
而不偏不倚的觀點(diǎn)。
我們的論點(diǎn)尤其適用于中國的背景，因?yàn)橹袊鐣?、?jīng)濟(jì)、
人口和政治的快速變化為私營企業(yè)和國有企業(yè)的管理者創(chuàng)造了一
個(gè)瞬息萬變且復(fù)雜的環(huán)境。許多中國商業(yè)環(huán)境的觀察家認(rèn)為，中
國上市公司為應(yīng)對這種充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境，采取了更寬松、更靈活
的管理風(fēng)格，團(tuán)隊(duì)自主性更高，并且愿意嘗試新事物。海爾張瑞
敏推崇的“人單合一”模式就是我們在書中簡要討論的一個(gè)例
子。在大型多元化企業(yè)中，有著高度部門自主性的簡單結(jié)構(gòu)是一
種流行的模式，可以快速擴(kuò)大規(guī)模和重新配置，并迅速推出產(chǎn)
品。與政府當(dāng)局的密切合作也需要靈活性和適應(yīng)性。
正如下文所描述的，與傳統(tǒng)管理科層制度相比，這種模式可
能具有重要的優(yōu)勢，因?yàn)閭鹘y(tǒng)管理科層制度的角色和職責(zé)定義更
為狹隘—靈活性、對市場需求的響應(yīng)能力和員工授權(quán)是競爭優(yōu)
勢的重要潛在來源。但同樣重要的是要認(rèn)識到，鼓勵試驗(yàn)和適應(yīng)
的自主權(quán)也會阻礙合作與協(xié)調(diào)！當(dāng)任務(wù)、工作和子部門相互依賴
時(shí)，后者尤其重要，這意味著每個(gè)任務(wù)、工作和子部門都必須將
其目標(biāo)和行為與其他目標(biāo)和行為保持一致。任務(wù)、工作和子部門
協(xié)調(diào)的收益通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了靈活性降低的成本—即使在快速變
化的環(huán)境中也是如此！我們主張根據(jù)具體情況權(quán)衡這些成本和收
益，而不是假設(shè)一種模式在所有情況下都是最好的。明智的管理
者會嘗試識別相關(guān)的意外情況，并在權(quán)威和自主權(quán)之間取得適當(dāng)
的平衡。這是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，我們的書為管理者如何思
考和解決這些問題提供了許多實(shí)用的建議。我們希望您能認(rèn)同！
尼古萊·J. 福斯、彼得·G. 克萊因
2024年11月22日
